売上増収を第一目標としていたため、営業戦略を重視し間接部門業務の品質やコスト構造にはあまり目を向けてこなかったが、更なる成長を目指すためには間接部門の業務を改善し、コストの削減を行い経営基盤の強化が必要。

経営管理本部の経費は年間10億円かかっており、間接部門の経費削減が喫緊の課題となっていた。経費の1割にあたる1億円を削減目標としてプロジェクトを発足する。プロジェクトの発足時点では、現状の業務とコスト構造が全く見えない状態であったため、現状の業務（イベント）と各部門のコスト構造（費目）を正確に把握し、業務改善（効率化・自動化）によってコスト削減を達成する方法で推進。

各活動ごとにかかるコストを正確に把握するため、ABC（Activity Based Costing＝活動基準原価計算）を用いて、コスト変動要因（原価作用因）に基づき、活動ごとにコストを集計。活動ごとにコストを集計することで『異常値』が見えるようになり、対策を取るべき業務が明確になった。さらに、業務を付加価値活動と非付加価値活動に分類することで、根絶すべき活動（＝非付加価値活動）を明らかにすることができた。

非付加価値活動については、分析によって原因を「システム」、「業務」、「人」に分類し、業務改善、システム改善、組織・社員の変革によりコスト削減を達成。

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