事例紹介 内部監査部門

IT全般統制評価において、内部統制報告制度施行時からコントロール内容の見直しが行われておらず、保守的な対応になっており、評価作業に負荷がかかっていた。IT全般統制の見直しを行う人員が足りず、改善が進んでいなかった。

グループ子会社が多いのに加え、全体で評価調書のフォーマットが整っておらず、新規プロセスの発生や評価プロセス変更時等、更新管理が煩雑だった。またグループ子会社の評価証憑の提出誤りが多く、評価開始までに時間が掛かった。

内部統制報告制度施行時に構築したやり方を踏襲しており、評価調書の作成や証憑のサンプリングにおける作業負荷が高くなっていた。過去にコントロールの削減を行っていたが、思うように評価作業の効率化が進んでいなかった。

新規上場に向けて、主幹証券会社・監査法人から規程類等のルールの策定、3点セットの作成、整備状況評価の早急な対応が求められていた。一方、内部統制対応要員としては、1名しかいない状況（内部監査と兼務）であった。

東証一部への新規上場を目指し、内部統制の構築・整備が必要だった。特にシステム開発・運用等IT管理のルールが未整備であった。またJ-SOX対応として、販売・在庫管理等の業務プロセスにおける3点セット作成も必要だった。

東証2部への市場替えに伴い部門監査を開始したが、担当者へのヒアリングに留まり、証憑の確認までできていない。内部監査部門の人員が削減される中、内部監査・J-SOX評価に加え、ISMSの監査まで対応が求められていた。

新規上場に向け、全拠点の内部監査を行う必要があるが、内部監査部門を立ち上げたばかりで、内部監査に関するノウハウが無かった。さらに、情報システム部門については、ITに特化した部門監査まで行う必要があった。